象一個硬幣的兩面，變革意味著希望，也同時孕育著風(fēng)險。變革的結(jié)果可能會更好，也可能會更糟。盡管變革存在變數(shù)，也有成本，但變革是社會的主流。窮則變，變則通。沒有變革，企業(yè)就沒有發(fā)展，甚至逆水行舟，不進則退。

中國眾多大型民營企業(yè)都已經(jīng)度過了創(chuàng)業(yè)生存階段，隨著企業(yè)發(fā)展，以前的許多優(yōu)勢已經(jīng)蕩然無存，甚至變成了企業(yè)的包袱。營銷是企業(yè)的龍頭，營銷變革首當(dāng)其沖。在競爭不斷加劇的今天，那么營銷變革如何平穩(wěn)過度呢？又如何盡量避免變革失敗呢？

營銷變革的四大原則

一、適合的就是最好的，不可盲目照搬先進。世界上最優(yōu)秀的服裝設(shè)計師，能夠設(shè)計出最新潮流的服裝。但出自名師之手的服裝未必適合我們。每個人的喜好、性格不同，穿著的場合不同，肥胖高矮也不同，經(jīng)濟承受能力也不同，只有量身定做的服裝穿著才能舒服。同樣世界上優(yōu)秀公司的營銷模式，未必適合我們的企業(yè)。營銷模式的制定必須適合公司的發(fā)展階段、管理水準、人才結(jié)構(gòu)、營銷戰(zhàn)略等，否則再先進的營銷模式也無濟于事。許多企業(yè)，特別是遇到發(fā)展瓶頸的時候，就盲目迷信行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的營銷模式。東學(xué)兩招，西仿兩下，到頭來打亂了自己的發(fā)展思路，陷入更加迷茫的泥潭。每個企業(yè)的營銷模式都是根據(jù)企業(yè)自身狀況和外部環(huán)境而制定的，具有不可復(fù)制性。先進模式和經(jīng)驗只可借鑒，不可機械模仿和復(fù)制。與其花費大量精力東施效顰，不如潛心研究自己企業(yè)和市場環(huán)境，找出自己的發(fā)展之路。

二、變革損失必須在承受范圍內(nèi)，變革要量力而行。變革前一定要有思想準備，變革或成或敗。一旦變革失敗，企業(yè)就要為此付出代價。變革有可能造成人才流失；變革有可能導(dǎo)致銷量下滑；變革有可能導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)失誤，變革有可能導(dǎo)致管理混亂，變革有可能使競爭對手乘虛而入……。變革前要充分估計變革可能帶來的損失，而且這個損失一定要在企業(yè)承受范圍之內(nèi)。即便變革失敗，也不至于傷到公司元氣，更不能把多年辛辛苦苦建立起來的事業(yè)當(dāng)作變革的賭注。只有在思想上充分重視變革損失，在操作時努力避免損失，才能使變革順利開展，實現(xiàn)最初的變革初衷。

三、先試點后變革，循序漸進降低變革風(fēng)險。因為變革存在不確定因素，因此為降低變革風(fēng)險，可以先選擇一個分公司或市場進行局部試點，當(dāng)經(jīng)驗相對成熟時再在全公司展開。變革時，切忌人才、產(chǎn)品、戰(zhàn)略、管理模式等眾多大問題同時動大手術(shù)，以免使自己陷入處處救火的尷尬境地。雖然在公司內(nèi)部許多問題相互關(guān)聯(lián)和纏結(jié)，牽一發(fā)而動全身，但不提倡同時全面改革。建議制定變革時間表，一個個問題逐一解決。越是火燒眉毛，越需要沉著冷靜。只有變革在自己可操控的范圍之內(nèi)，變革風(fēng)險才能降低。留得青山在，不怕沒柴燒。只要公司能平穩(wěn)生存，再多的問題也可以循序漸進的解決。

四、為變革做好準備，選擇最佳變革時機。變革前的準備和變革時機選擇，是變革成功的兩大關(guān)鍵因素。變革主要的阻力是觀念的改變，僅僅領(lǐng)導(dǎo)層思想轉(zhuǎn)變還不夠，要通過培訓(xùn)、座談等多種方式，要讓更多中層甚至基層營銷人員意識到變革的緊迫性和必要性。因為變革需要涉及許多人員的利益，在變革前要通過工作調(diào)動等形式盡量減少核心人員的利益損失，防止他們逆轉(zhuǎn)為變革的反對派。在變革時機上盡量避免銷售旺季、重要新品上市、資金流轉(zhuǎn)不暢等不利時機。

人才換血首先要兼容

人才是營銷的核心。許多企業(yè)之所以出現(xiàn)經(jīng)營危機，關(guān)鍵是人才素質(zhì)跟不上企業(yè)發(fā)展。人才換血首先要兼顧新老員工利益，避免出現(xiàn)外來人員與公司元老之間出現(xiàn)裂縫。中國民營企業(yè)發(fā)展之初，因為資源有限和當(dāng)時的社會背景，往往一將難求，不得不從當(dāng)?shù)?ldquo;瘸子里面選將軍”。當(dāng)?shù)貑T工具有吃苦耐勞、忠誠度高等優(yōu)點，為企業(yè)最初發(fā)展一般都立下汗馬功勞。他們隨著公司的發(fā)展往往占據(jù)了公司的管理位置。但隨著企業(yè)發(fā)展，他們受文化素質(zhì)影響，許多已經(jīng)不能滿足公司發(fā)展需要。公司要發(fā)展，早晚要換新人。于是許多公司開始利用挖墻腳、招募大學(xué)生等方式來補充新鮮血液。

新老員工因為營銷理念、價值觀和薪水待遇等方面差距較大，兩者之間不可避免要產(chǎn)生鴻溝。如某白酒企業(yè)的銷售老總辛辛苦苦為企業(yè)奮斗了十幾年，而月薪只有1500元，而公司挖來的新銷售總經(jīng)理年薪高達十五萬元，即便他帶來的助手薪水也遠遠高于原來的銷售老總。公司安排原銷售總經(jīng)理給新總經(jīng)理擔(dān)任副手，處于嫉妒和心理不平衡等原因，二人之間出現(xiàn)了難以溝通的裂痕。老銷售總經(jīng)理，發(fā)動原來的眾多部下，處處為難新老總。新老總連基本的工作都難以開展，不得已在三個月后走人。

不管是新老勢力誰換掉誰，公司業(yè)務(wù)銜接將會出現(xiàn)問題，而這種僵持往往時間都不短，給公司造成的損失非常巨大。因此，人才換血首先要考慮新老勢力的兼容性。公司應(yīng)當(dāng)首先建立一個科學(xué)考核機制，盡量從公司內(nèi)部提升營銷管理干部。如果不得不招聘空降兵，首先要把老員工做合理崗位安排，避免直接競爭，盡量減少老員工的利益損失；其次，可以通過暗發(fā)獎金、贈送股份等變通方式，減少新勢力對老員工的刺激。此外，新勢力與企業(yè)文化的吻合也非常重要，核心人員必須具備較強包容性，以適應(yīng)公司的總體企業(yè)文化。否則水火不容，兩敗俱傷，到頭來買單的只能是企業(yè)。

產(chǎn)品調(diào)整防止一刀切

產(chǎn)品線變革是提高公司贏利能力的重要手段，但營銷變革時切忌過分拋棄原來的產(chǎn)品品種。一般企業(yè)的完整產(chǎn)品線由明星產(chǎn)品、利潤產(chǎn)品、銷量產(chǎn)品和阻擊產(chǎn)品組成。不同類型產(chǎn)品充當(dāng)不同角色，只有合理組合才能兼顧公司品牌、銷量和利潤。在產(chǎn)品線調(diào)整時，要盡量保證產(chǎn)品線完整。防止產(chǎn)品品種過多集中于某一個類型。也不能為單純提高品牌形象而砍掉公司賴以生存的銷量產(chǎn)品或利潤產(chǎn)品。

明星產(chǎn)品對提升品牌形象和將來提高利潤具有非常重要的作用，但明星產(chǎn)品是未來之星，往往不能立即給公司帶來效益。公司前期需要花費大量廣告費，對明星產(chǎn)品進行品牌培育。因此，在培育明星產(chǎn)品時，不可過早拋棄老產(chǎn)品。

一個品牌一旦在百姓心中淪落成為中低檔產(chǎn)品后，單靠明星產(chǎn)品往往很難改變消費者心中的品牌形象。采用子品牌策略，重新塑造新形象，往往事半功倍。比如，華龍方便面采用“金麥郎”子品牌，新郎西服采用“希努爾”子品牌。

戰(zhàn)略變革不能大躍進

是農(nóng)村包圍城市，還是打城市攻堅戰(zhàn)？是搶占終端，還是廣告拉動？這屬于公司的營銷戰(zhàn)略問題，不可輕易變動，更不能大躍進。每次變動就會給公司造成大量的損失。比如由農(nóng)村進攻城市，原來的三四級市場的代理商將不得不舍棄；原來消費者人群發(fā)生變化，前期品牌推廣前功盡棄。更重要的是，在新戰(zhàn)略下企業(yè)未必具有競爭優(yōu)勢，未必能站住腳。

營銷戰(zhàn)略不是面子工程，不存在做農(nóng)村市場不如城市市場的問題。非�？蓸泛吐×ζ鏇]有農(nóng)村市場的成功，也不會有今天的輝煌業(yè)績。戰(zhàn)略變革不可跨度太大，要變也需要個過渡。在沒有做任何鋪墊和準備的條件下，盲目改變戰(zhàn)略，真金白銀加汗水往往換來的是淚水。



韓亮，2005中國十佳策劃機構(gòu)——合效（山東）營銷策劃機構(gòu)總經(jīng)理，國內(nèi)著名食品營銷專家，中國市場學(xué)會專家委員，中國品牌研究院研究員。韓亮領(lǐng)導(dǎo)的合效策劃機構(gòu)，專注民營企業(yè)快速發(fā)展，在國內(nèi)以實戰(zhàn)而著稱。

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