韓亮對《新食品》案例的點評
案例:一個上海經銷商與L酒的故事
文/小野
我是上海的一個經銷商,經銷經驗超過二十年,我手里有許多產品都是和對方長線合作,包括副食品、啤酒、飲料等,我認為經銷商做一個產品就應該愛一個產品,和每個產品之間都應該保持長線的合作,這樣既有利于合作雙方的利益,也能保證市場的穩定性。但是在去年,我和L酒合作一年多以后,我卻主動和L酒解除了合作,原因是L酒已經讓我失去信心。
認識并選擇L酒
2005年5月的一天,我早早地來到了辦公室,不一會兒,電話鈴響了,一個陌生卻有禮貌的聲音從電話那頭傳出。他告訴我他是四川L酒集團有限責任公司在上海辦事處的業務員,希望能夠和我見面聊聊,從我這里了解一些上海市場的情況。我欣然同意了,即使我知道他最終目的是向我推銷L酒,但是他既然知道從我這里了解上海市場情況,說明他至少對我是做足了功夫的,我在上海的經銷時間長而且最樂意和別人聊市場。
30分鐘以后,我見到了這個帥氣的小伙子,王平。王平說他初到上海,對上海市場不熟悉,希望我能給他提供幫助。我很喜歡他的好學精神和直接地談話方式。我們聊得非常投契,最后,終于還是聊到了L酒,不過是我主動提到的。
我問他:“為何要選擇做L酒在上海的業務員?”
他說:“我之前在L酒公司總部工作了一段時間,對L酒和L酒公司非常有感情,認可公司的產品和公司的整個管理制度,公司派我來上海開拓業務,是對我的信任,同時對我來說也是一次機遇,所以我接受了公司的安排。”
我又問他,“可是你不了解上海市場,你不怕失敗?”
“不會失敗,L酒是非常好的產品,上海市場一定能打開。”他的回答充滿自信。這種自信甚至讓我也有了做L酒的沖動。
再和王平的第一次聊天之后,我也從網上、朋友那里打聽L酒的情況,所有資料都顯示,L酒確實是個好產品,值得一做。我給王平打了個電話,想從他那里了解到更多更真實的情況,不知為什么,我就是特別信任他。
王平很詳細地告訴了我L酒公司目前的一些情況,最重要的一個信息是,L酒目前在上海設有辦事處,能夠有力地協調L酒多個產品的市場問題,能夠為經銷商提供很多的后續服務,這讓我對L酒再添好感,心想:這樣的產品,省心。
9月,我來到L酒公司進行了考察,公司的實際情況與我掌握的情況八九不離十,最終,我決定做L酒的經銷商,選擇了TB酒、精品L酒等幾款價位中等產品。
帶著L酒迅速打開市場
2005年10月,我正式成為了L酒經銷商,并開始運作。通過以前的一些渠道,我很順利了把L酒帶進了百盛、聯華等幾個大超市。我通過一系列促銷活動,如直接降價、買酒送禮品等使得L酒在商超渠道開始走量。同樣的,也是借著以前的渠道,L酒也進入了部分餐飲終端,L酒醬香型和其他竟品相比直接表現出差異優勢,吸引了一些消費者的嘗試消費。10月之后,本身就是白酒銷售的一個旺季,商超和餐飲渠道的相互影響之下,L酒在短時間內在市場上引起一定的反響。到春節前,L酒銷售達到50萬。這個數字讓我看到了L酒的潛力,我相信2006年一定會更好。
2006年,對整個L酒來說都是上升趨勢非常快的一年,L酒在宣傳方面的空中投入也在不斷加強。上海的很多經銷商看到L酒的形勢好,都紛紛爭做L酒經銷商,在大家的共同運作下。2006年,L酒的銷售在上海接近1000萬。 “群郎”在市場上亂舞
其實,我們在看到1000萬這個令人欣喜的數字的時候,也看到了L酒在上海市場出現的一些不好的端倪。
一些經銷商看到L酒起勢很好,便積極同L酒公司的人聯系,中間并沒有經過上海辦事處,同樣的,L酒公司有好幾個事業部,每個事業部手握不同的產品,同時,每個事業部也處于一個競爭的狀態,我猜想L酒公司對每個事業部也有一定的任務要求。所以,幾乎每個事業部都是著眼于基礎好的市場進行開拓,但上海市場的迅速啟動讓事業部看到了上海市場的潛力,同時,上海又處于一個極為重要的地位,做好上海市場可以輻射到整個華東地區。于是,在上海市場短時間內達到1000萬銷量的時候,在上海經銷商找上門的時侯,各個事業部的產品都同時涌向上海,而上海辦事處對這一情況始料未及,沒能很好地控制住,于是整個上海市場的“群郎共舞”變為了“群狼亂舞”,部分產品在不同渠道甚至發生了惡性的競爭。
我和L酒最終分手
2006年底,L酒在上海的混亂程度更加嚴重,甚至在價格上、酒質上都出現了有較大差異的產品。而這個時候,解散上海辦事處的消息傳來,辦事處的人員幾乎徹底放棄了對市場的管理。我作為一個與L酒公司和上海辦事處正常合作下的經銷商,得不到應有的服務,也別說L酒公司維護市場的承諾。這個時候,我對L酒已經失去了信心。
2007年4月,L酒上海辦事處正式撤出,上海市場歸由江蘇辦事處管理,然而我們經銷商又能冀望江蘇辦事處多少呢?其實,上海市場問題的關鍵并不在與辦事處,而是在于整個群狼戰術管理的一個執行問題。一個辦事處的權利有多大?執行不到位不完全是辦事處的問題。至少我是這樣認為的。
我和王平再一次見面,他告訴我他決定離開L酒公司,而我也告訴他,我已經解除了和L酒的合作,把剩下的兩三萬的貨也一并寄回了L酒公司,要分手就要徹底的斷絕,決不拖泥帶水。
王平說,他認為這一切并不完全是L酒公司的錯,至少決定放棄上海市場并不是。因為當時,L酒正在全力攻打北方市場,特別是北京市場,當時的資金投入和精力投入都需要相當地集中,而上海市場本身并沒有計劃全力攻打,只是偶然間多了許多經銷商愿意操作L酒,L酒的各個事業部又都“野心勃勃”。
按照一些經營理念的說法,讓一個市場亂下去,還不如讓它一片空白,空白還可以從頭來過,亂了再重來就很難了,所以,王平認為L酒公司作出解散上海辦事處的決定是正確的。
上海辦事處撤消之后,許多經銷商都因為找不到后續服務者,或者對L酒公司放棄上海市場而失望,最終都紛紛與L酒分手。據說,上海海煙物流還在操作L酒,但我走訪了許多KA賣場和海煙的專賣店,都沒有看到L酒產品,至少在我所能涉及到的范圍,L酒已經徹底消失于大上海的夜色中。當然,我希望L酒有一天能回來上海,縱然那短暫的成功并不能說明L酒在上海就一定有大好前途,但是作為華東地區的戰略市場,上海這個城市絕不是一個好的白酒企業應該永久放棄的市場。
利潤是企業唯一的根本目標
合效營銷策劃機構總經理 韓亮
看完本案例感觸頗深,其中“利潤”兩字貫穿其中。我將圍繞利潤,從廠商合作、市場布局和事業部管理三個方面談一下自己的觀點:
只有雙贏才能持久
從本故事的字里行間能看出上海經銷商對L酒的深厚感情,有點恨鐵不成鋼的感覺。經銷商和企業的合作有點象夫妻關系,在感情上必須互有好感,這是良好合作的感情基礎。離開相互信任、相互青睞和高昂的信心,也就只能是同床異夢,這樣的合作早晚要拜拜。從最初的蜜月到如今的分手,就是經銷商對L酒的前途失去了信心。
經商不是風花雪月,單有感情是不夠的。雙方走在一起,目的只有一個,通過優勢互補的合作找到各自最大化的利益。沒有利潤的“愛情”自然長不了。L酒在上海,前期的成功運作除了離不開經銷商的努力外,一定離不開企業良好的產品品質、大力度的市場投入以及完善的售后服務。
本案例里只提到了經銷商在上海市場形成的銷量,但沒有提到其中的投入。因此很難推測具體的利潤,但相信L酒肯定是在上海市場賠錢的,否則企業肯定不會輕易退出大上海。經銷商只關心自己的利潤,不關心對方的利潤是不對的。因為只有一方單贏的局面,肯定長不了。在旺銷的繁榮背后是企業下一步的大動作——撤軍。我想聰明的經銷商一定能預感到這一點。
經銷商之所以離開心愛的L酒,也是因為上海市場經銷該產品的經銷商多了,造成市場混亂,沖擊到其利益,最終導致公司利潤下降。因此,廠商合作必須是長久的利潤雙贏,任何一種以犧牲某方利益來換取自己利益的做法都是短暫的。廠商應當換位思考,多為對方利潤考慮點,才能夠成為長久的戰略伙伴。
銷量不是企業唯一的追求
上海市場1000多萬的銷量對L酒來講,肯定不是一個可有可無的數字,何況大上海這么大的市場,哪個企業不垂涎欲滴?L酒企業不管何種原因做出撤離上海市場辦事處的決定,至少有一個原因:企業沒有利潤。
許多經銷商,甚至企業的高管,經常在吹噓自己如何如何牛的銷售業績,吹噓的時候往往只有一個數,那就是——銷量。銷量不是企業的根本目標,利潤才是唯一的根本目的。失去利潤的企業,即便天文數字般的銷售額,也會一夜之間消失。美國華爾街風暴已經給全球上了一堂刻骨銘心的課。沒有投入產出比?沒有品牌現狀評估?如何知道企業的持續發展力?!如果我是L酒總裁,一年兩年可以要求上海市場沒有正利潤,但如果看不到盈利的曙光,我肯定要砍掉上海。再大又有何用?越大賠的越多。上海市場在華東甚至全國的輻射和帶動作用,毋庸質疑。但是如果為了一種虛無縹緲的所謂影響力,在營銷成本高昂的上海死撐,以此來滿足自己很牛的欲望,那這樣的企業離死不遠了。L酒公司撤離上海辦事處的具體原因我不清楚,但我至少對該公司的做法能夠理解。
那么企業在全國市場布局時要考慮哪些因素呢?首當其沖的是其營銷戰略。如果一個企業的戰略是農村包圍城市,那他們肯定不會從大都市開始做起。再比如L酒的營銷戰略是集中區域集中爆破,他肯定要收縮其作戰的區域,把資源集中在優勢區域。其次要考慮產品的目標市場。一個高端產品,肯定不會輕易放棄大都市,特別是上海這樣有影響力的市場。第三,要考慮競爭對手的實力。再大的市場容量,如果自己在地方的市場占有率很低,也是失敗的。如果競爭對手已經牢牢的占領了該市場,而自己沒有機會成為前幾名,那么有可能會暫時不列為重點市場。第四,要考慮企業的資源和優勢。企業要確保自己的資源與所要開發市場相匹配,能確保功下城池,否則就是獅子吃天。
其實作為一個企業來講,在全國布局時還要考慮更多因素。市場布局是企業的戰略決策,必須根據各種因素,綜合分析決定。
從群狼亂舞談多事業部
多事業部是大型企業普遍采取的方式,該方式本身無可爭議。但多事業部在管理時,要盡量避免各種互相殘殺。多個事業部應當在品牌、產品和渠道等方面做好規劃。有了規劃,殘殺不可避免;但沒有規劃,殘殺最終要變成自殺。
盡管同一個企業里的不同事業部都共享企業的母品牌,但不同事業部之間應該有各自的子品牌。不同子品牌的目標市場應當有所錯開,盡可能避開互相殘殺。波司登是羽絨服的行業老大,旗下五個子品牌,各自有各自的消費群體,互相競爭,共同成長。寶潔公司洗發水和洗衣粉等產品都是采取多品牌的方式,運作非常成功。
在產品上不同事業部也應該有所區分。比如不同事業部,應當賣不同價位的產品、不同度數的酒、不同包裝風格的產品等等。在渠道上應該嚴格區分,限定該事業部只負責餐飲,那個事業部只負責賣場,另外一個事業部負責食雜店、便利店等等。
其實多事業部的難點不是在于事業部的規劃,而是在于管理。當不同事業部利益沖突的時候,總部必須有及時的管理和協調。
韓亮
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